Tre giorni a cuocere hamburger

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Duecentodieci, sessantanove, dieci, sette, e questi solo per cominciare. Ho passato tre giorni a lavorare al ristorante McDonald’s di Segrate, provincia di Milano, tra l’idroscalo, Linate e il luna park, e la prima cosa che ho scoperto è che bisogna avere un’ottima memoria. Duecentodieci, per esempio, è il numero massimo di secondi che dovrebbero passare da quando un cliente si mette in coda a quando lo stesso cliente riceve quello che ha ordinato.
Ogni cassa inoltre ha un cronometro che parte automaticamente quando si comincia a digitare l’ordine e si ferma quando il cliente lascia la cassa col vassoio in mano: passata una certa soglia il cronometro diventa rosso e indica a chi sta prendendo l’ordine che bisogna fare più in fretta. Le eccezioni ci possono essere – momenti di grande folla, ordini particolarmente ricchi e complicati – ma duecentodieci secondi è l’obiettivo. Sessantanove, invece, è la temperatura minima che deve avere la carne appena cotta.
Ogni mattina il manager di turno usa un tester per misurare la temperatura dei primi hamburger cotti su ogni piastra: se il risultato è negativo si cambia la regolazione della temperatura e gli hamburger cotti male si buttano. Dieci sono i minuti che ogni panino può passare nel cosiddetto bin, cioè l’armadione aperto da entrambi i lati che siamo abituati a vedere dietro le casse: o il panino viene venduto entro quei dieci minuti o viene buttato, non perché non sia più commestibile ma perché il suo gusto, anzi, come dicono qui, le sue «qualità organolettiche», non sarebbero più all’altezza degli standard considerati soddisfacenti dall’azienda. Sette sono i minuti di vita massima, prima di essere venduto, dell’alimento che ha la vita più breve tra tutti quelli offerti da McDonald’s, una volta cotto: le patatine fritte. Questo perché il loro gusto si deteriora in fretta e perché con le patatine non si può sbagliare: il 98 per cento degli scontrini battuti ogni giorno contiene, tra le altre cose, almeno una porzione di patatine fritte.
Simili rigidi parametri esistono per ogni alimento che si utilizzi in ogni ristorante McDonald’s, dall’insalata ai pomodori al bacon al formaggio alle salse al pollo alla carne. I ragazzi che lavorano nel ristorante – i crew, non la crew – li conoscono a memoria, anche se ci sono dappertutto timer ed etichette, hai visto mai. L’applicazione di queste regole deve fare i conti con un altro principio, apparentemente opposto: cercare di sprecare meno cibo possibile. Le due cose riescono ad andare d’accordo grazie a un contributo informatico e uno umano. Il contributo informatico è quello di un software che sulla base di una montagna di dati storici sui consumi e le vendite è in grado di fornire una stima, per esempio, di quanti McNuggets saranno venduti nell’ora tra le 13 e le 14 di un giovedì di novembre in un dato ristorante, e così per ogni prodotto. Il contributo umano è quello fornito dal direttore del ristorante, che adatta quei dati alle circostanze contingenti: piove o c’è il sole? I mezzi pubblici circolano regolarmente o c’è sciopero? Gli studenti sono a scuola o è giornata di manifestazioni? Sta accadendo un qualche evento nelle vicinanze? Ognuna di queste variabili può incidere in modo significativo sull’afflusso di clienti e quindi sul consumo di cibo. Gli alimenti che si prevede saranno consumati durante la giornata vengono trasferiti ogni mattina dalla cella frigorifera ai magazzini e ai frigo di backup e da lì, ora dopo ora, in cucina. Quelli che vengono buttati sono tutti annotati su un foglio, così da vedere a fine giornata che cosa è andato storto.
Oltre alla memoria, c’è un’altra caratteristica non scontata che bisogna avere per lavorare da McDonald’s: un udito sensibile e allenato. Nell’ora di punta, quella che chi lavora al ristorante chiama rush, le cucine diventano un’orchestra di segnali acustici. Di bip. Lunghi, corti, acuti, gravi. Decine, centinaia di bip ogni minuto, che spesso si sovrappongono. C’è quello che avverte che una delle cinque macchine per tostare il pane ha finito (e ognuna ha il suo bip), c’è quello emesso da una delle sei piastre per la carne (idem). C’è quello emesso da una delle sei vasche della friggitrice per dire che le cotolette o i nuggets sono pronti, o che c’è da lavare o cambiare l’olio. C’è quello emesso da ognuna delle sei vasche dedicate esclusivamente alle patatine fritte per dire che sono pronte oppure che gli va data una scrollata. C’è quello che segnala l’arrivo di una macchina al McDrive e quello che dice che bisogna andare tutti a lavarsi le mani (ci torneremo).
Per me e per qualsiasi persona normale, quei bip sono tutti uguali. Per chi lavora nelle cucine di McDonald’s, invece, ogni bip ha un significato diverso e corrisponde a una reazione fulminea, istintiva. Queste reazioni scandiscono i tempi della catena di montaggio – niente è casuale nella preparazione di un panino, dalla sequenza di posizionamento degli ingredienti ai secondi di cottura della carne – e nell’ora di punta trasformano i 15-20 addetti della cucina in una specie di corpo di ballo, dove ognuno sa alla perfezione cosa deve fare e il lavoro dell’uno è allacciato e sincronizzato con quello dell’altro, come se fosse una messa in scena provata per giorni. Di fatto lo è. I movimenti dei crew si incastrano e ogni persona diventa un ingranaggio, al punto da riuscire a correre tutti da una parte all’altra della stretta cucina senza scontrarsi mai (facile: la regola per tutti è tenere sempre la destra). Il manager dirige l’orchestra. Prima che inizi il gran casino dell’ora di punta, insieme al direttore (il capo del ristorante) ha dato a ogni persona un incarico primario e uno secondario, da curare nei minuti o secondi liberi. Durante il gran casino coordina le operazioni e decide come organizzare la disposizione dei dipendenti: come un allenatore durante una partita di calcio valuta se e dove servono rinforzi e interviene in corsa spostando le persone dove c’è più bisogno: dalle griglie alle friggitrici o dalle friggitrici al McDrive o dai condimenti alle griglie. L’obiettivo è servire i clienti il più rapidamente possibile ma farlo preparando il più cose possibili su richiesta diretta e non in anticipo, così da vendere alimenti appena cotti e buttarne sempre meno.
Una volta ogni ora il manager si assicura che tutti si lavino le mani, ma in realtà tutti si lavano le mani continuamente. Il timer del lavaggio mani suona ogni ora ma la policy prevede che ci si debbano tassativamente lavare le mani anche ogni volta che ci si toccano il viso o i capelli, ogni volta che ci si toccano i vestiti, ogni volta che si stringe la mano a qualcuno, ogni volta che si cambia mansione, ogni volta che si torna da una pausa, ogni volta che si esce dalla cucina, ogni volta che si raccoglie qualcosa caduto a terra. Ho ascoltato questo elenco, ho detto ok, mi sono lavato le mani, pochi secondi dopo mentre ascoltavo le istruzioni sulla cottura della carne mi sono istintivamente toccato il viso. «Ora ti ri-lavi le mani». Mi sono ri-lavato le mani. Da lì in poi ho scoperto quante volte, praticamente senza accorgermene, avrei avuto l’impulso di grattarmi il naso o un occhio o la testa, o quanto grattarmi ovunque e strategicamente prima di lavarmi le mani non avrebbe impedito al prurito più fastidioso di arrivare un attimo dopo aver finito di asciugarle. Le mani e gli avambracci si lavano con un sapone battericida in un rubinetto ben preciso, dal quale esce acqua a una temperatura fissa e molto calda.
Tutte queste cose le so perché me le ha spiegate Alberto, che per tre giorni mi ha mostrato il funzionamento di praticamente ogni cosa si trovi dentro un McDonald’s. Per dire, lo sapevate che il McToast si fa col pane dell’hamburger tostato al contrario? O che ogni ristorante McDonald’s “produce” direttamente la sua Coca-Cola nelle sue cucine miscelando nelle giuste dosi acqua filtrata, sciroppo concentrato e anidride carbonica? O che spesso gli operatori del McDrive prendono il vostro ordine mentre corrono a preparare il precedente con cuffie wireless e acrobazie di multitasking? Dicevamo di Alberto, però. Alberto ha 25 anni e lavora in McDonald’s da tre: ha iniziato mentre studiava all’università, con l’idea di mettere da parte qualche soldo, e non se n’è più andato. Nel frattempo si è laureato in mediazione linguistica e culturale, parla il cinese, in McDonald’s hanno visto che è in gamba e ha fatto carriera con una certa rapidità: oggi è manager, presto sarà vicedirettore. Un altro manager del ristorante è Chamit, 24 anni, proveniente dallo Sri Lanka, in Italia da 11 anni, in McDonald’s da due. Solange invece ha 22 anni, studia all’università, in tre giorni l’ho vista fare praticamente tutto – la cucina, le feste per bambini, il bar, il McDrive – e spera di restare in McDonald’s anche dopo la laurea, magari occupandosi di marketing. Le loro storie sono simili a quelle della gran parte dei loro colleghi.
McDonald’s ha 16mila dipendenti in Italia. Di questi l’81 per cento ha meno di 35 anni e il 79 per cento ha un contratto part-time (si può scegliere anche tra turni orizzontali, spalmati su tutti i giorni della settimana, o turni verticali, soltanto nel weekend). I crew hanno in media 28 anni, i manager 31, i direttori di ristorante 35. Un direttore di ristorante gestisce negozi delle dimensioni di una media impresa italiana: 35 dipendenti, almeno due milionai di euro di fatturato. In McDonald’s si entra con un contratto di apprendistato da 36 mesi – niente contratti a progetto – e tutti mi dicono che salvo disastri nel 90 per cento dei casi il contratto si trasforma a tempo indeterminato. Il ristorante di Segrate è gestito da un licenziatario, cioè un privato in società al 50 per cento con McDonald’s. Si chiama Euroristoro ed è il più grande licenziatario McDonald’s in Italia, con 14 negozi e circa 470 dipendenti. Anche in Euroristoro hanno cominciato tutti dal piano zero, arrostendo hamburger e friggendo patatine: il direttore del ristorante di Segrate, Samantha; la supervisore di quello e altri cinque ristoranti, Elena; la responsabile marketing, Loredana; il direttore operativo, Davide.
Anche il capo di Euroristoro, Giacomo Bosia, ha iniziato dalle cucine: quelle di Burghy, però, la catena fast food del gruppo Cremonini che spopolò soprattutto al Nord tra gli anni Ottanta e gli anni Novanta. Da crew a 24 ore settimanali diventò manager, si fece le ossa, l’azienda gli propose di rimettere in piedi un ristorante piuttosto malmesso nella zona di Modena diventando licenziatario, lui disse che gli sarebbe piaciuto ma non aveva un soldo: l’azienda, desiderosa di rilanciare un ristorante che andava molto male, alla fine gli propose di prenderlo lo stesso, promettendo che avrebbe pagato le eventuali perdite e diviso con lui gli eventuali guadagni. Il ristorante di Modena fu riqualificato e rimesso in piedi, ne seguirono degli altri, nacque Euroristoro, nel frattempo Burghy fu comprata da McDonald’s – rivale fino a un attimo prima – e dopo l’acquisizione Bosia decise di mandare i suoi dipendenti a formarsi in Francia e non in Italia, ché McDonald’s in Italia era ancora una realtà piccola e agli inizi. Le cose andavano piuttosto bene, poi arrivò la crisi. Non questa crisi, quella di questi anni: un’altra.
Tutte le persone con cui ho parlato, tra quelle che hanno un po’ di anni di esperienza in McDonald’s, mi hanno detto che la vera crisi per l’azienda non è l’attuale, e che anzi in questi anni ci si è tenuti in piedi senza grandi problemi: mentre molte grandi società licenziano o mettono dipendenti in cassa integrazione, soltanto nel 2011 McDonald’s ha aperto 24 nuovi negozi facendo 1.500 nuove assunzioni. La vera crisi per McDonald’s è arrivata prima, tra la fine degli anni Novanta e l’inizio del Duemila: gli anni della mucca pazza, del movimento no-global, della guerra in Afghanistan e del crescente antiamericanismo. McDonald’s accusò il fatto di trovarsi simbolicamente al centro dello scontro-di-civiltà, volente o nolente. Ma si scoprì anche, per sue negligenze, particolarmente esposta a questo genere di problemi, avendo investito poco nell’adeguare la sua immagine ai tempi, affrontando con grande ritardo sia le dicerie che le critiche serie, investendo poco su concetti come trasparenza, qualità, sicurezza, attenzione all’ambiente e affidabilità, che oggi invece vengono ripetuti ossessivamente.
Nel corso degli anni le cose sono cambiate e McDonald’s ha imparato la lezione. I negozi e le cucine sono stati quasi tutti ridisegnati e ristrutturati, anche allo scopo di eliminare quel tanfo di fritto che una volta si attaccava ai vestiti appena entrati in un ristorante. Si è investito sulla sostenibilità ambientale sia dal punto di vista del marketing – nei negozi più recenti la classica M gialla si trova su sfondo verde e non più rosso – che dal punto di vista sostanziale: gli olii esausti, per esempio, vengono trasformati nel biodiesel usato dai fornitori per muoversi in giro per l’Italia. Sono stati aperti i primi bar, i McCafé, che oggi funzionano e fanno concorrenza ai bar di quartiere. Sono iniziate le feste di compleanno per bambini e le sponsorizzazioni sportive a tutti i livelli, dalle Olimpiadi alle scuole calcio di periferia. Sono state aperte le porte delle cucine a mamme e curiosi. I menu extralarge sono stati eliminati, presto sarà ridotta la dose di sale nelle patatine. Gli appassionati di cibo spazzatura si sono visti passare davanti panini pieni di prodotti Igp e specialità italiane: li crea Paola Bogatai, che fa la menu manager – inventa i panini, in sostanza – e ha iniziato anche lei come crew una ventina d’anni fa. Quando si ordina un Happy Meal è possibile addirittura avere tre pomodorini invece delle patatine: roba da perseguire penalmente le mamme che si macchiano di una simile crudeltà. L’unica consolazione per i tradizionalisti dell’unto e delle schifezze me la rivela a un certo punto Samantha, direttore del ristorante di Segrate, raccontandomi il successo di un panino in particolare e spiegandomi la conclusione a cui è arrivata dall’alto della sua esperienza: anche in questi tempi di salutismo e attenzione alla linea, «basta che ci metti sopra il bacon e vendi qualsiasi cosa».

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